Giám đốc nhà máy Intel: 'Kỹ sư bán dẫn trẻ hãy kiên trì với hành trình'

Kỹ sư Việt có nền tảng, tiếp thu nhanh, nhưng cần kiên trì tích lũy chuyên môn sâu về bán dẫn, theo Giám đốc nhà máy Intel Nguyễn Quang Khánh.

Ông Nguyễn Quang Khánh gia nhập Intel Products Vietnam (IPV), cơ sở lắp ráp và kiểm định chip lớn nhất trong mạng lưới toàn cầu của Intel, năm 2010. Ông trải qua nhiều vị trí từ kỹ sư, quản lý kỹ thuật, quản lý phát triển sản phẩm, quản lý dự án đến quản lý vận hành khối kỹ thuật giai đoạn 2020-2021, trước khi trở thành giám đốc người Việt đầu tiên tại nhà máy Intel.

Ông Khánh chia sẻ với VnExpress về quá trình trưởng thành của ông và đội ngũ kỹ sư Việt Nam tại IPV, văn hóa đào tạo ở Intel, những yêu cầu đối với nhân lực bán dẫn và cách Việt Nam tiến sâu hơn trong chuỗi giá trị ngành công nghiệp này.

- Quá trình đến với ngành bán dẫn và cơ duyên gia nhập Intel của ông thế nào?

- Từng là sinh viên Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi có cơ hội làm việc cho các công ty sản xuất bán dẫn front-end tại Nhật Bản và Đài Loan sau khi ra trường, trong đó có nhà máy Sony hơn hai năm (2007-2009). Khi đó, ngành sản xuất bán dẫn, đặc biệt là thiết bị, quy trình và hệ sinh thái, chưa phổ biến ở Việt Nam. Khi Intel quyết định đầu tư vào Khu công nghệ cao TP HCM năm 2006, tôi mong muốn trở thành một phần của dự án công nghệ cao đầu tiên này.

Với người Việt lúc đó, Intel là tập đoàn sản xuất chip và máy tính hàng đầu thế giới, gắn với biểu tượng "Intel Inside" quen thuộc trên PC và laptop. Tuy nhiên, họ có nhiều hơn thế. Tôi gia nhập Intel cuối năm 2009 khi nhà máy bắt đầu vận hành, với vị trí kỹ sư tiến trình.

Bước vào một nhà máy vừa hoạt động, gần như toàn bộ quản lý kỹ thuật là người nước ngoài, tôi khá bỡ ngỡ nhưng nhanh chóng nỗ lực thích nghi. Tôi đồng hành cùng Intel qua nhiều vị trí, từ kỹ sư tiến trình và thiết bị, quản lý kỹ thuật ở nhiều bộ phận, quản lý phát triển sản phẩm công nghệ mới, đến quản lý vận hành khối kỹ thuật của nhà máy. Đến giai đoạn 2020-2021, tôi vinh dự trở thành giám đốc nhà máy Intel đầu tiên là người Việt.

- Cảm xúc của ông khi đó ra sao?

- Vô cùng tự hào!

Đội ngũ Intel Việt Nam những ngày đầu còn rất trẻ, lực lượng nòng cốt chủ yếu là sinh viên mới ra trường từ các trường đại học kỹ thuật lớn như Bách Khoa, Sư phạm Kỹ thuật, đều có quyết tâm học hỏi rất lớn, muốn chứng minh năng lực của người Việt trong môi trường công nghệ cao.

Việc một người Việt trở thành giám đốc nhà máy là một cột mốc, nhưng đáng tự hào hơn là chúng tôi đã từng bước xây dựng một đội ngũ lãnh đạo và chuyên gia người Việt đủ năng lực đảm nhận những vai trò chủ chốt. Đây là kết quả của nỗ lực vươn lên, được môi trường trao quyền cùng lộ trình chuyển giao năng lực bền bỉ.

Đi cùng niềm tự hào là trách nhiệm tiếp tục phát triển con người, văn hóa đổi mới sáng tạo và năng lực sản xuất của Intel. Điều này giúp đội ngũ Việt Nam không chỉ vận hành, phát triển tốt mà còn tạo ra giá trị sáng tạo và có tiếng nói ngày càng lớn hơn trong hệ thống Intel toàn cầu.

Đến nay, nhà máy Intel Việt Nam có quy mô toàn cầu cả về sản lượng lẫn hàm lượng công nghệ dẫn đầu, sánh ngang với các nhà máy trong chuỗi sản xuất bán dẫn lắp ráp, đóng gói và kiểm thử của Intel trên thế giới. Tầm nhìn xuyên suốt từ những ngày đầu - "Create the future for Intel and Vietnam" (Tạo dựng tương lai cho Intel và Việt Nam) - dần trở thành hiện thực.

Từ việc kỹ sư còn gặp khó khăn với tiếng Anh kỹ thuật để có thể tiếp thu những công nghệ mới trong môi trường 100% quản lý kỹ thuật là người nước ngoài, hiện đội ngũ Việt Nam trở thành lực lượng nòng cốt trong vận hành, kỹ thuật và lãnh đạo, đồng thời đóng góp cho hệ sinh thái bán dẫn rộng lớn hơn đang hiện diện và ngày càng phát triển tại Việt Nam. Intel cũng chủ động hợp tác với các trường đại học, hỗ trợ cải tiến chương trình giảng dạy để gắn với thực tế của ngành công nghiệp.

- Chuyển từ một kỹ sư chuyên môn sang quản lý cấp cao, thay đổi lớn nhất với ông là gì?

- Đó là bước chuyển đòi hỏi những kỹ năng hoàn toàn mới. Có giai đoạn, nhà máy Intel Việt Nam có 3.000 nhân sự trực tiếp, gồm chuyên gia, kỹ sư, kỹ thuật viên và quản lý, và lên đến 5.000 người nếu tính cả đối tác, nhà thầu.

Một kỹ sư chuyên môn thường tập trung vào phần kỹ thuật của dự án. Nhưng khi trở thành giám đốc, tầm nhìn và trách nhiệm trở thành yếu tố quan trọng. Lãnh đạo phải tập trung xây dựng đội ngũ, định hình văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là văn hóa đổi mới sáng tạo, đồng thời duy trì năng lực vận hành dẫn đầu trong hệ thống chuỗi nhà máy back-end của Intel toàn cầu.

- Lãnh đạo nước ngoài tại Intel đã hỗ trợ đội ngũ Việt Nam "trưởng thành" thế nào?

- Intel có văn hóa rất đặc trưng, là tập trung đầu tư và phát triển con người, đến mức nhân viên thường ví Intel như một "trường đại học". Các chương trình đào tạo, từ kỹ thuật chuyên môn đến kỹ năng mềm, đều được xây dựng theo chuẩn quốc tế.

Ban đầu, 100% lãnh đạo là chuyên gia nước ngoài. Tuy nhiên, họ có định hướng đào tạo và từng bước chuyển giao cơ hội cho người Việt. Đến nay, hơn 90% đội ngũ quản lý cao cấp và vị trí chủ chốt tại nhà máy là người Việt.

Sự kết hợp giữa tinh thần ham học hỏi của kỹ sư trẻ và môi trường trao quyền tại đây giúp đội ngũ phát triển nhanh. Có thể nhìn quá trình trưởng thành qua bốn bước: học hỏi, làm chủ, sáng tạo và dẫn dắt.

Giai đoạn đầu, 2010-2016, chủ yếu là học hỏi và chuyển giao theo nguyên tắc "Copy Exactly" - tái tạo chính xác quy trình và tiêu chuẩn toàn cầu. Đội ngũ tập trung tiếp thu công nghệ từ nhà máy quốc tế, triển khai thành công và vận hành ổn định tại Việt Nam. Đây là nền móng cần thiết để hình thành kỷ luật kỹ thuật và khả năng làm chủ sản xuất ở quy mô lớn.

Khoảng 2017-2021 là giai đoạn làm chủ và chứng minh năng lực. Đội ngũ đảm nhận nhiều dòng sản phẩm và công nghệ đa dạng, phức tạp hơn và khẳng định khả năng cạnh tranh với nhà máy Intel tại Malaysia, Trung Quốc hay khu vực Bắc Mỹ.

Khoảng 3-5 năm gần đây là giai đoạn phát triển sáng tạo và từng bước dẫn dắt: không chỉ thực thi phát triển quy trình, công nghệ được chuyển giao, kỹ sư Việt Nam còn giải quyết bài toán về chất lượng, hiệu suất, tự động hóa, dữ liệu và phát triển sản phẩm mới.

Mục tiêu của Intel Việt Nam là trở thành chuẩn mực toàn cầu về chất lượng sản phẩm, chỉ số vận hành xuất sắc, hiệu suất và đổi mới sáng tạo công nghệ; xa hơn là tham gia sớm và từng bước làm chủ quá trình phát triển R&D để tạo ra nhiều giá trị công nghệ từ Việt Nam.

Về đổi mới sáng tạo, trong 5 năm qua, kỹ sư Việt Nam tại Intel đã đóng góp hơn 65 bằng sáng chế nội bộ, tương đương chuẩn sáng chế của Mỹ. IPV là một trong những nhà máy có số lượng đóng góp sáng chế lớn nhất trong toàn bộ hệ thống back-end của Intel toàn cầu.

- Theo ông, tiềm năng và điểm mạnh lớn nhất của kỹ sư trẻ Việt Nam là gì?

- Kỹ sư Việt Nam có năng lượng, tinh thần ham học hỏi, khát vọng vươn lên và nền tảng STEM (khoa học, công nghệ, kỹ thuật, toán) tốt. Những rào cản trước đây như tiếng Anh hay kỹ năng mềm đã được cải thiện rõ rệt. Đặc biệt, thế hệ kỹ sư trẻ có khả năng tiếp thu công nghệ mới, đổi mới sáng tạo rất nhanh. Các bạn chủ động ứng dụng AI tạo sinh và khoa học dữ liệu để nâng cao hiệu quả làm việc và làm chủ những dự án phức tạp.

Tuy nhiên, các bạn vẫn cần tiếp tục cải thiện kỹ năng làm việc nhóm, tư duy hệ thống và khả năng giao tiếp, thể hiện quan điểm chuyên môn. Ngành bán dẫn đòi hỏi sự kiên trì đầu tư dài hạn. Để trở thành chuyên gia có thể giải quyết những vấn đề kỹ thuật khó nhất, hành trình thực tế có thể lên đến hàng chục năm.

Nhưng thời gian tự nó không tạo ra chuyên gia. Điều quyết định là kỹ sư có được giao những dự án đủ khó, có người hướng dẫn đủ giỏi, được luân chuyển qua các vai trò quan trọng và có cơ hội tạo ra ảnh hưởng hay không. Vì vậy, bên cạnh nỗ lực cá nhân, doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, kết nối bản đồ năng lực, cố vấn chuyên môn, dự án thực tế và đánh giá bằng chứng năng lực. Chiều sâu cần thời gian, nhưng không thể chỉ chờ thời gian.

- Ông có lời khuyên gì cho kỹ sư trẻ muốn theo đuổi ngành bán dẫn?

- Nền tảng học thuật cho bạn cơ hội bắt đầu, nhưng việc đi xa đến đâu phụ thuộc khả năng học hỏi không ngừng và sự kiên trì đi sâu vào một lĩnh vực. Hãy chủ động tìm những bài toán khó, những người thầy giỏi và những dự án buộc mình phải trưởng thành.

Đừng chỉ theo đuổi chức danh. Hãy xây dựng năng lực tạo ra giá trị mà tổ chức và ngành công nghiệp thực sự cần. Cơ hội sẽ dừng lại ngay khi bạn ngừng khát vọng vươn lên.

Hiện nay, hệ sinh thái bán dẫn tại Việt Nam mở ra nhiều cơ hội với sự xuất hiện của Intel, Amkor, Qualcomm, Samsung, Marvell... Việc nắm bắt được cơ hội hay không phụ thuộc vào sự đam mê, quyết tâm và kiên trì của mỗi người.

- Ngành bán dẫn Việt Nam đã thay đổi ra sao từ khi Intel đầu tư đến nay?

- Khi Intel mới đầu tư, dự án được gọi chung là "dự án công nghệ cao", còn khái niệm "bán dẫn" chưa phổ biến. Sau 10 năm xây dựng nền móng, ngành bán dẫn Việt Nam đã có bước chuyển mình rõ rệt, trở thành điểm đến của nhiều tập đoàn lớn, cả ở mảng thiết kế như Marvell, Qualcomm, Renesas, lẫn sản xuất, đóng gói cao cấp như Intel, Amkor, Samsung, LG.

Đối với IPV, nhà máy vượt mốc xuất xưởng hơn bốn tỷ sản phẩm và hiện đảm nhận đóng gói, kiểm thử các dòng chip máy chủ và PC cao cấp của Intel, như Core Ultra Series 3, sử dụng tiến trình công nghệ Intel 18A.

Nhà máy cũng coi AI là một chiến lược cốt lõi, ứng dụng vào quản lý chất lượng, bảo trì dự đoán, phân tích dữ liệu và tự động hóa quy trình sản xuất, đồng thời bảo đảm an toàn và bảo mật sáng chế. AI không chỉ tạo thêm nhu cầu chip, mà đang làm thay đổi cách chip được thiết kế, tích hợp và sản xuất, qua đó mở ra cơ hội để Việt Nam phát triển năng lực kỹ thuật, đóng gói tiên tiến và R&D sản xuất có giá trị cao hơn.

- Theo ông, ngành bán dẫn Việt Nam cần một "tổng công trình sư" thế nào?

- Đây là vị trí đòi hỏi kiến thức chuyên môn sâu rộng và kinh nghiệm thực tiễn, lâu năm trong ngành công nghiệp bán dẫn toàn cầu.

Bán dẫn là một hệ sinh thái rất phức tạp. Không một quốc gia nào có thể làm chủ tất cả các khâu. Mỹ mạnh về thiết kế, Nhật Bản mạnh về vật liệu và thiết bị, còn đảo Đài Loan và Hàn Quốc mạnh về sản xuất. Do đó, "tổng công trình sư" cần có tầm nhìn bao quát, đồng thời phải được trao quyền hạn đi đôi với trách nhiệm để kết nối các bộ ngành và doanh nghiệp.

Quan trọng nhất là năng lực thực thi, bởi thực thi chính là một phần của chiến lược. Một chiến lược chỉ tạo ra giá trị khi chuyển thành kết quả có thể đo lường theo từng mốc thời gian cụ thể: bao nhiêu chương trình đào tạo gắn với thiết bị và bài toán thực tế, bao nhiêu kỹ sư đạt chuẩn chuyên môn sâu, bao nhiêu nhà cung ứng được nâng cấp, bao nhiêu dự án sản xuất công nghệ, R&D tạo ra giá trị và Việt Nam đảm nhận thêm bao nhiêu phần việc có hàm lượng kỹ thuật cao trong chuỗi toàn cầu.

Bảo Lâm

• Chuyên gia Singapore: 'Dùng chung hạ tầng để giảm chi phí bán dẫn'
• Chuyên gia bán dẫn: 'Việt Nam cần làm thật, không đầu tư dàn trải'
• 'Giảng đường Việt là bể nhân tài bán dẫn chất lượng'