- Nếu hình dung sự nghiệp của mình bằng một nét vẽ, bà sẽ vẽ thế nào?

- Tôi hình dung 3 chặng.

Chặng đầu, một đường thẳng đi lên, là giai đoạn trước khi gia nhập FPT. Thời đi học tôi đạt được nhiều kết quả tốt. Cho tới khi vào FPT, với tôi là một bước tiến.

Giai đoạn thứ hai, xuất hiện một đỉnh cao, đó là lúc tôi xây FPT Shop, một thời kỳ huy hoàng. Nhưng sau khi chạm đỉnh là một nhịp giảm, khi mảng kinh doanh này bão hoà, tôi buộc phải tìm hướng đi mới.

Đó là cơ duyên cho chuỗi nhà thuốc Long Châu ra đời, là chặng thứ ba trong sự nghiệp. Tôi không vẽ một đỉnh cao nào ở giai đoạn này vì chưa muốn Long Châu chạm ngưỡng để phải đi xuống.

- Hành trình tại FPT của bà đã bắt đầu thế nào?

- Năm 1994, tôi gia nhập ở vị trí thực tập sinh, lúc đó FPT còn rất nhỏ, chỉ có một cửa hàng và một văn phòng bán máy đánh chữ.

Ngay ngày đầu đi làm, tôi đặt mục tiêu phải bán được hàng. Tôi nghĩ đủ cách, từ chuẩn bị trong đầu những luận điểm, cách nói chuyện… để thuyết phục khách. Có lẽ thấy mình nghiêm túc nên các anh chị đồng nghiệp cũng nhiệt tình, tôi hỏi gì cũng chia sẻ. Hàng trưa, mọi người rủ nhau đi ăn chung, hát hò và kể chuyện tiếu lâm cho nhau nghe. Thời gian đó vừa được học, lại ở trong môi trường hoà đồng. Tôi rất thích. Hết hạn thực tập, FPT chưa có nhu cầu tuyển nhân sự, tôi vẫn ở lì đó dù không được trả lương. Không có tiền đổ xăng thì đi xe đạp, xe bể bánh không có tiền vá thì đi bộ. Cứ như vậy cả năm, thấy tôi hết mình, các anh chị tuyển vào.

Dần dần mình thành người bán hàng giỏi nhất, từ bán lẻ mình sang bán dự án, sang phân phối và chuyển sang rất nhiều lĩnh vực, vị trí khác trong FPT. Đi qua nhiều công việc, gặp nhiều sếp giỏi tự nhiên mình tích lũy được kinh nghiệm, dần được giao những trọng trách lớn hơn.

Tất cả những lần tôi chuyển đổi vị trí, vai trò đều do tập đoàn giao phó. Mỗi lần như vậy tôi đều rất lo lắng. Lần sợ nhất là khi được tập đoàn giao nhiệm vụ dẫn dắt liên doanh với đối tác Indonesia để mở chuỗi cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam. Trước đó chưa hề có kinh nghiệm về bán lẻ, lại còn là những mặt hàng “tương, cà, mắm, muối”, khác hẳn với thiết bị công nghệ mình từng làm. Vốn tiếng Anh lúc đó của tôi cũng chưa tốt. Tôi không có chút tự tin nào, ngay từ việc điều hành họp.

Nhưng có lẽ tính tuân thủ của tôi rất cao. Khi được thuyết phục, giải thích, tôi hiểu là tổ chức cần mình, nên sẽ tuân thủ. Mà một khi đã “gật đầu” thì “vào cuộc”, làm hết sức và học hỏi dần. Có lẽ bản thân mình cũng có chút tố chất, từ nhỏ đã học giỏi toàn diện, học nhanh. Lại thêm tính “sĩ diện”, nên đã nhận việc gì luôn cố để không ai có thể chê được mình. Đó là động lực lớn nhất, chưa năm nào ở FPT tôi không hoàn thành mục tiêu.

- Đâu là thách thức lớn nhất với bà ở giai đoạn đầu sự nghiệp?

- Doanh số không phải thách thức với tôi. Điều khó nhất là vấn đề nhân sự và quan hệ giữa người với người.

Giai đoạn đầu, tôi khá nóng tính. Bài học đến ngay ở cửa hàng đầu tiên. Tôi được giao làm cửa hàng trưởng. Lần đầu được đặt niềm tin, tính trách nhiệm trỗi dậy, mình “gồng”.

Trước đó, chạy doanh số cá nhân, tôi chỉ đặt áp lực cho mình. Còn khi lo doanh số của cả cửa hàng, tôi kỳ vọng tất cả mọi người phải chỉn chu. Tôi khó chịu với những biểu hiện mà mình cho rằng nhân viên chưa cố gắng hết sức: ăn uống, ngủ nghỉ trong cửa hàng… Vì vậy tôi bị xa lánh. Tình cờ, tôi nghe mọi người hùa nhau nói xấu mình. Tôi mất ngủ cả đêm đó. Lúc đó, với tôi đó là chuyện lớn lắm. Mình thì nghĩ: “Tôi ép để anh làm tốt hơn, khách mua nhiều, anh được thưởng nhiều. Tốt cho anh”. Sau đó mới biết mình ngộ nhận. Nhân viên chưa được thấy tiền thưởng, họ chỉ thấy mình đang khó chịu. Đến mức họ lập hội, rõ ràng mình đang thể hiện sai cách. Khi chợt phát hiện ra mình vô tình làm tổn hại đến đồng nghiệp, tôi thường thấy rất hối hận.

Ngày hôm sau tôi đổi kiểu liền. Coi như mình không biết chuyện, chỉ tự thay đổi mình. Tiết chế cảm xúc. Họp lại toàn nhóm. Tôi vạch ra con số mục tiêu tháng đó, công khai về mức thưởng và cách tôi sẽ chia.

Tiếp nữa, vì “trình” bán hàng của tôi “ngon” hơn, nên bán xong của mình tôi sẽ nhìn những người khác. Nếu gặp khó, tôi sẽ “nhảy” vào “chốt” giùm. Đơn thành công vẫn được ghi nhận tên bạn đó. Cuối tháng vẫn được chia thưởng. Thế là mọi thứ “ngon lành”. Từ đó, tôi đưa vào công thức quản trị nhân sự của mình. Bất cứ nơi nào tôi đi qua, điều đầu tiên tôi làm là điều chỉnh công thức thu nhập.

- Đã bao giờ sự nóng nảy khiến bà gặp khó khăn trong công việc?

- Đúng là hồi đầu tôi khá nóng tính. Mỗi lần nhân viên lên gặp tôi đều hỏi nhau trước cửa phòng: “Hôm nay bão cấp mấy?”. Họ cũng sợ, nên việc từ nhỏ đến lớn đều trình tôi quyết. Tắc cổ chai ngay chỗ mình. Lâu dần tôi “đuối” và nhận ra mình sai rồi, phải sửa.

Nhưng tính của tôi là nếu không tranh luận thì không thể suy nghĩ. Mà khi tranh luận mình “mặt đỏ tía tai”. Vậy là cứ nhân viên mới tôi lại phải gọi vào định hướng từ đầu, để các bạn hiểu tính cách của mình.

Phong cách làm việc của tôi rất nhanh, quyết liệt. Họp với nhân viên, họ trình bày được một phần ba, tôi sẽ cắt ngang và đi thẳng vào kết luận vì đã hình dung ra vấn đề. Tôi thường không đủ kiên nhẫn khi nhân viên đi đường vòng, nên quyết định luôn giải pháp nhanh nhất. Phong cách đó dù công việc trước mắt đi nhanh nhưng hệ quả là việc dồn lên mình, đội ngũ lại không nhiều cơ hội tự trưởng thành.

Nếu xây dựng đội ngũ sớm hơn, trao quyền và kiên nhẫn hơn, có lẽ tổ chức của tôi sẽ còn phát triển tốt hơn nữa.

- Nếu đúc rút ra bài học trong quản trị nhân sự quan trọng nhất với bà, đó là gì?

Tôi rút ra ba điều.

Trên hết là đãi ngộ. Tôi luôn đặt áp lực cho bản thân là tất cả những người theo mình phải có đãi ngộ xứng đáng, thu nhập phải tăng trưởng. Ban đầu thì khó, vì mình phải chứng minh được điều đó. Nhưng khi năm nào mình cũng làm được, anh em tin tưởng. Có lẽ tôi hay gặp may trong những bước ngoặt lớn. Thời FPT Shop bùng nổ, tập đoàn FPT treo một khoản thưởng cổ phiếu rất lớn. Điều kiện là nếu trong vài năm lợi nhuận tăng lên gấp bốn, năm lần thì tập đoàn sẽ mua lại cổ phiếu với giá cao. Tôi dùng cái đó để động viên đội ngũ: “Có muốn sau vài năm mua nhà, mua xe không? Phải tăng trưởng thế này”. Quá trình làm, có thể bị la, bị ép tiến độ, nhưng mọi người đều hiểu vì mục tiêu chung. Lời tôi nói thành thật. FPT Retail lên sàn, giá cổ phiếu còn cao hơn mức tập đoàn từng cam kết mua lại. Đội ngũ càng tin tưởng. Sau này qua Long Châu, tôi cũng nói với tập đoàn: “Anh phải cho em cổ phiếu để chia xuống dưới.”

Yếu tố thứ hai, đãi ngộ phải đi kèm với công bằng. Như cách tôi công khai mức thưởng, công thức chia cho từng thành viên.

Và cuối cùng là sự chân thành. Tôi rất hiếm khi cho ai nghỉ việc. Có những bạn làm chưa tốt, tôi la hoài không được sẽ nhảy vào làm luôn phần việc đó. Thành tích vẫn tính cho bạn ấy. Cho đến bây giờ vẫn có nhiều người đi theo tôi từ công ty này sang công ty khác. Có lẽ họ cũng an tâm, đặt niềm tin.

- Năm 2012, bà thành lập FPT Retail, dẫn dắt công ty cạnh tranh với những “ông lớn” khác. Bài học nào giúp bà trong giai đoạn này?

- Tôi tìm ra “công thức thành công” dựa trên hai yếu tố.

Trước đó tôi có cơ hội học về ngành bán lẻ ở Indonesia. FPT từng có kế hoạch liên doanh với Alfamart để mở chuỗi cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam. Tôi đã qua Indonesia để học một năm, được quan sát rất nhiều về cách vận hành của một chuỗi bán lẻ hiện đại. Lúc đó Alfamart là một trong những chuỗi bán lẻ lớn nhất Indonesia (4.000 cửa hàng), tăng trưởng cực nhanh. Vì một vài lý do nên thương vụ không đi tiếp, tôi quay về và nhận nhiệm vụ xây dựng chuỗi FPT Shop.

Cũng nhờ trải nghiệm trên, tôi bắt đầu xâu chuỗi và nhận ra công thức thành công của "ông lớn" ngành bán lẻ trong nước. Quan điểm của tôi rất đơn giản: chưa có kinh nghiệm thì phải học người giỏi nhất. Tôi không quan tâm người ta nói mình bắt chước hay xấu hổ vì đi học người khác. Có những thứ tôi không hiểu thì sang nghiên cứu xem họ làm như thế nào.

Khi triển khai FPT Shop, tôi đặt mục tiêu rất rõ: chỉ lỗ trong hai năm đầu. Năm thứ ba phải hòa vốn, và từ năm thứ tư bắt đầu có lãi. Đến năm thứ năm là giai đoạn hoàng kim.

- Đến 2019, sau 6 năm tăng trưởng mạnh, FPT Retail lần đầu sụt giảm doanh thu, cũng là lần đầu bà đối diện “cú chững”. Những ngày đó, nhìn cổ phiếu lao dốc, vốn hoá bốc hơi 70-80%, cảm giác của bà thế nào?

Thời điểm tăng trưởng chậm lại, tôi vẫn rất “đắm đuối” với mô hình cũ. Đến khi thị trường bão hoà, nội tại cũng phát hiện vấn đề nhất định, các chỉ số kinh doanh bị ảnh hưởng. Khi đó, mình càng nóng lòng muốn giải quyết, càng bị xoáy vào “mớ bòng bong”. Năng lượng nặng nề của tôi truyền xuống toàn bộ tổ chức, tình hình càng tệ.

Lúc đó tôi không chỉ chịu áp lực từ tập đoàn, mà còn cổ đông vì FPT Retail lúc đó đã lên sàn. Với nhân viên, thu nhập của họ cũng không tăng trong khi bị mình thúc ép. Đỉnh điểm, có lúc tập đoàn phải cử người xuống hỗ trợ.

Với tính cách khá sĩ diện của tôi, những chuyện đó tạo áp lực rất lớn. Tôi không chấp nhận nổi việc mình rơi vào hoàn cảnh đó. Tâm trạng trĩu nặng. Có lúc cảm giác mình đã thua, “hết bài”. Cũng từng tự hỏi: “Mình có thật sự giỏi như mọi người nghĩ?”.

Cảm giác đánh mất niềm tin của mọi người là điều dằn vặt nhất.

- Thời điểm đó, có khi nào trong bà xuất hiện suy nghĩ dừng lại?

- Chưa bao giờ. Bản thân tôi cũng từng nhận nhiều lời mời, nhưng câu trả lời luôn dứt khoát là không.

Tôi thấy mình được quá nhiều từ FPT. Tôi hiểu, bản thân chỉ có thể phát triển trong một môi trường được tin tưởng. Sự tin tưởng đó đã được gây dựng qua rất nhiều năm, rất nhiều sự việc.

Môi trường “dân chủ”, cũng là điều giữ tôi lại từ những ngày đầu. Tôi được thoả sức hành xử, vùng vẫy. FPT là nơi đánh giá dựa trên hiệu quả công việc. Nếu những cống hiến của tôi không được ghi nhận thì cũng sẽ không có hôm nay.

Dù thời điểm đó rất áy náy vì nghĩ mình không đóng góp được nhiều cho tổ chức. Nhưng tôi chấp nhận, thôi thì mình chứng minh lại.

- Bà mất bao lâu để thoát khỏi trạng thái tiêu cực và nhìn ra lối thoát cho FPT Retail?

- Tôi là kiểu người luôn hành động, tôi thường không gặm nhấm thất bại đó quá lâu. Cảm xúc tiêu cực chỉ kéo dài 1-2 tiếng, nặng nề thì một vài ngày.

Cũng không có chuyện cân nhắc gì quá lâu. Rất nhiều vấn đề đang “đổ” xuống. Không cần biết đúng hay sai, thậm chí bây giờ nhìn lại tôi cũng không chắc những quyết định khi đó có thật sự sáng suốt hay không. Nhưng tôi phải ra quyết định gì đó để giải quyết tình hình.

Đi tìm giải pháp, nhìn sang người đi đầu trong ngành của mình lúc đó. Tôi nhận ra một điều, họ đã mở rộng sang những mảng kinh doanh mới, như điện máy… nên tăng trưởng vẫn tiếp tục được duy trì. Khi một ngành đạt đến một mức tăng trưởng nhất định thì thị trường sẽ dần thu hẹp. Nếu chỉ phụ thuộc vào một mảng kinh doanh, thì không thể duy trì tăng trưởng lâu dài. Đáng lẽ, phải được chuẩn bị ngay khi mảng cũ đang ở thời kỳ hoàng kim, để có dòng tiền nuôi mảng mới. Tôi nhận ra, mình cần có mảng kinh doanh “gối đầu”. Lúc nhìn thấy cũng đã trễ mất 2 năm.

Ban đầu tôi cũng từng nghĩ đến ý tưởng “Điện Máy Đỏ” cho FPT Retail. Nhưng không muốn tiếp tục đi sau người khổng lồ, tôi quyết tìm hướng khác.

Trong quá trình tìm hiểu các ngành, có người bạn gợi ý tôi thử nghiên cứu mảng dược. Lúc đó chưa có một chuỗi nào thực sự dẫn đầu, trong khi cả nước có khoảng 60.000 nhà thuốc nhỏ lẻ. Quy mô thị trường dược thời điểm đó khoảng 5 tỷ USD, gần tương đương với mảng cũ của FPT Shop, đủ lớn để đầu tư. Tôi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về việc bước vào lĩnh vực này.

- Bước vào một lĩnh vực mới, lại là mảng mà tập đoàn và bản thân chưa có kinh nghiệm. Bà đã gặp phải rào cản nào với quyết định này?

- Anh Trương Gia Bình là người rất khuyến khích các đơn vị phải tìm cách tăng trưởng và sáng tạo, nên ủng hộ tinh thần tìm hướng đi mới.

Tuy nhiên, với dược, tôi phải chuẩn bị một buổi trình bày rất rõ ràng: phân tích thị trường, lập luận về cơ hội, khả năng phát triển, lúc đó mới có thể triển khai. Trong buổi trình bày, 50% đồng ý, 50% quan ngại. Bởi suốt hàng chục năm, chưa có ai “nhảy” vào dẫn dắt thị trường. Lúc đó, chính tôi cũng chưa có câu trả lời. Tuy nhiên, các dự án ở FPT lúc đó đều rất lớn, quy mô hàng triệu USD. So với những dự án đó, số tiền đầu tư cho Long Châu là quá nhỏ. Lỡ mất chắc cũng không đáng kể nên mọi người không quá căng thẳng.

- Chưa có được niềm tin nội bộ, chưa trả lời được những câu hỏi còn bị bỏ ngỏ ở lĩnh vực mới, điều gì đã khiến bà không dừng bước?

- Áp lực tìm đường cho FPT Retail, tôi buộc phải ra quyết định. Nhưng thực ra lúc đó cũng rất sợ. Đột nhiên rẽ ngang khi không biết gì. Mon men đi gặp gỡ, tìm hiểu mở chuỗi thuốc, ai cũng hỏi: “Đã có bằng dược chưa?”. Tôi càng sợ. Lúc đó, cách duy nhất là đi học. Mà đã học phải học người giỏi nhất. Tôi lên kế hoạch tìm người giỏi nhất mảng chuỗi nhà thuốc. Đi từ các cửa hiệu, chợ thuốc sỉ, mọi người đều chỉ về một cái tên: “Long Châu”.

Tôi bắt đầu đi quan sát, ngồi hàng giờ trước cửa tiệm. Tôi tự hỏi vì sao khách hàng lại chọn Long Châu mà không phải những nhà thuốc khác. Rất nhiều người ở rất xa vẫn tìm đến mua. Chắc phải có một “công thức” nào đó. Tôi xác định mục tiêu tiếp theo, phải tiếp cận được chủ nhà thuốc Long Châu, thuyết phục họ hợp tác.

Tôi từng nhiều lần tới nhà thuốc Long Châu xin gặp chủ cửa hàng, nhưng người này không ở Việt Nam và không cho nhân viên đưa số điện thoại. Tụi tôi tự mò mẫm, lần ra được tài khoản Viber. Trao đổi sơ qua tin nhắn, may mắn đúng dịp ông về nước. Tôi có được buổi gặp đầu tiên, nhưng ông lập tức “hất gáo nước lạnh”, từ chối bán. Ông chủ là người vô cùng kỹ tính, cẩn thận. Từng một mình gây dựng và vận hành 5 hiệu thuốc “nườm nượp” khách mà không cần công nghệ quản trị. Tôi thuyết phục bằng giá trị mới mình có thể đem lại - đưa công nghệ vào vận hành chuỗi, kinh nghiệm làm dịch vụ bán lẻ. Ông vẫn chưa đồng tình.

Cả tháng sau đó, tôi theo đuổi từ tin nhắn, gọi điện, 2-3 ngày cứ có cơ hội sẽ hẹn gặp. Chủ yếu để “gỡ” từng “nút thắt” lo ngại của chủ cũ: hình ảnh thương hiệu, công việc của dược sĩ đã theo ông lâu năm, giá trị cốt lõi của Long Châu… Thấy được sự nghiêm túc qua cách tôi nghiên cứu Long Châu và tha thiết hợp tác, ông chấp nhận bán lại cho FPT Retail.

- Chưa có kinh nghiệm về dược, chỉ trong vài năm, bà và đội ngũ đã làm sao để Long Châu vươn lên thành chuỗi nhà thuốc hàng đầu Việt Nam?

- Ban đầu do không biết gì, tôi đặt ra hai mục tiêu. Một, giữ được toàn bộ đội dược sĩ. Hai, hiểu về quy trình vận hành của hiệu thuốc.

Trong một năm đầu, tôi không thông báo về việc mua lại thương hiệu để tránh xáo trộn, ảnh hưởng đến tinh thần dược sĩ.

Tôi cũng xuống trực tiếp cửa hàng Long Châu, làm nhân viên cho nhân viên. Bước vào với tâm thế đầy năng lượng và quyết tâm. Học tất cả mọi thứ từ đầu: nhập hàng, định giá, sắp xếp thuốc… Thậm chí nhân viên còn sai tôi leo lên tủ lấy thuốc, bán cho khách. Nhờ quan sát được cả dược sĩ và khách hàng ở trạng thái tự nhiên nhất, tôi dần gạch đầu dòng được “công thức thành công” của Long Châu.

Ban ngày tôi làm việc tại cửa hàng, buổi tối về trao đổi lại với đội công nghệ để xây dựng hệ thống phần mềm quản lý chuỗi nhà thuốc. Khi đã nắm chắc công thức, tôi bắt đầu “bung ra” mở rộng từ miền Nam, ra Bắc.

Bước ngoặt lớn của Long Châu là giai đoạn Covid-19. Lúc đó, công ty cũng khủng hoảng khi 30-40% nhân viên nhiễm Covid-19 và phải cách ly. Trong một tuần, đội công nghệ đã viết phần mềm giúp các dược sĩ không cần đăng nhập vào máy tính hiệu thuốc, vẫn tư vấn cho khách từ xa. Long Châu cũng kết hợp được với đội dân quân để giao thuốc được tận nơi. Thương hiệu thuyết phục được khách hàng. Hiện đã hơn 2.600 điểm bán.

- Đâu là “vốn liếng” giá trị nhất bà rút ra được từ cả 2 giai đoạn, “bám đuổi” và “khai phá” để ghi vào công thức thành công trong bán lẻ của mình?

Mọi người thường nghĩ đi sau có lợi thế vì học được từ người đi trước. Tiết kiệm được nhiều học phí, thời gian… Nhưng sau này tôi nghiệm ra, người đi trước mới thực sự có lợi. .

Khi FPT Shop bắt đầu xây quy trình, hệ thống phần mềm, quản lý tồn kho, dòng tiền, thì "người đi đầu" đã làm xong từ trước. Khi mình đang bận bám đuổi thì họ đã rảnh tay và có nhiều nguồn lực để làm những thứ tốt hơn cho khách hàng.

Lợi thế lớn thứ hai của người đi trước là quy mô. Họ đàm phán với hãng được giá ưu đãi hơn do quy mô lớn hơn. Người đi sau mua hàng với giá cao hơn nhưng phải bán ra với giá tương tự, áp lực lỗ, có thể phải đưa ra một số quyết định ngắn hạn.

Sau này khi làm Long Châu, tôi rút kinh nghiệm sâu sắc. Luôn ở tâm thế giữ vững vị thế số một. Cứ vài tháng Long Châu sẽ phải có sản phẩm mới để không ngủ quên trên chiến thắng.

- Nhìn lại chặng đường của mình tại FPT, bà cho rằng đâu là đánh đổi lớn nhất để có “nữ tướng” 30 năm luôn hoàn thành mục tiêu?

Nếu nói hoàn toàn không có cái giá nào thì cũng không đúng. Với cường độ làm việc như vậy trong nhiều năm, sức khỏe của tôi chắc chắn bị ảnh hưởng.

Nhưng tôi cho rằng mọi thứ đều là lựa chọn. Chính tôi quyết định ngồi vào vị trí đó, vì vậy tôi không xem những gì mình trải qua là “hy sinh” hay “đánh đổi”.

Tôi rất tâm đắc với câu chuyện của cựu Thủ tướng Anh Tony Blair. Ông từng nói dù ở nhà có chuyện gì – cãi vã với vợ, khó khăn cá nhân – khi bước vào văn phòng, ông vẫn phải gạt tất cả sang một bên. Vì đã lựa chọn vị trí đó, ông sẵn sàng đối mặt với mọi áp lực và trách nhiệm đi kèm.

Tôi cũng có suy nghĩ tương tự. Khi đã nhận vai trò, đồng nghĩa chấp nhận cuộc chơi. Không có lý do gì để đổ lỗi cho hoàn cảnh, cấp trên, đồng nghiệp hay đối thủ.

Tất nhiên tôi cũng học và thay đổi rất nhanh. Tôi đủ thông minh để hiểu một chút về khoa học, điều chỉnh cách làm việc của mình. Tôi học cách ủy quyền nhiều hơn. Nếu trước đây thấy việc khó sẵn sàng lao vào thì bây giờ học cách bớt hoàn hảo. 10 điểm thì tốt, nhưng 8 điểm cũng đã chấp nhận được.

- Nếu có một lời khuyên cho con mình, hoặc cho chính mình cách đây 10 năm về cách sống và làm việc, bà sẽ khuyên gì?

- Nhiều người nhìn vào hiện tại có thể thấy tôi đi xe tốt, ở nhà lớn và nghĩ rằng những điều tôi nói bây giờ xuất phát từ vị trí đã có điều kiện. Nhưng tôi cũng bắt đầu từ một hoàn cảnh rất bình thường.

Tất nhiên câu chuyện cơm áo gạo tiền luôn quan trọng. Nhưng với tôi, điều quan trọng hơn là mình học được gì từ công việc đó. Tôi sẵn sàng đánh đổi nhiều hơn để học hỏi và trải nghiệm, thay vì tập trung vào nơi trả lương cao.

Tài sản lâu dài và có giá trị nhất là trải nghiệm và kinh nghiệm mình tích lũy được. Thu nhập và cơ hội rồi sẽ tự nhiên đến.